تغيرت خصائص ونوعية العمالة المطلوبة في ظل ظروف المنافسة العالمية حتى أصبحت المنظمات والشركات تتطلب نوعية جديدة من المديرين تتوافر فيهم قدرات ومهارات إدارية عالية في وضع استراتيجيات وسياسات العمل وإجراءات التنفيذ والتحليل والتخطيط وتحقيق الجودة الشاملة وفي مهارات وقدرات التطوير التنظيمي وإدارة التغيير ومن ثم سرعة الانتقال إلى الأسواق العالمية والاستجابة لرغبات العملاء بالإضافة إلى القدرات الخاصة بفهم العنصر البشري والنواحي الإنسانية المرتبطة به والتحليل الجيد لمتغيرات البيئة وقبول التغيير والابتكار.

وبالنسبة للعمالة أصبح الأمر يتطلب نوعية من قوى العمل تتميز بالخبرة والمعرفة وتستخدم مهاراتها وقدراتها بصفة رئيسية ويجيدون مهارات الكمبيوتر والرياضيات واللغات.ادى الامر الى اللجوء الى عمالة متعددة الجنسية Today's Labor Diversity ذات خلفيات وحضارات مختلفة مما يستتبع تداخل القيم واختلاف العادات والتغيير الديموجرافي وبالتالي التغيير في تركيبة قوى العمل وفي السلوك والمواقف وبرامج التدريب وتغيير علاقات التوظف وانعكاسات كل ذلك على أساليب الادارة ومناخ العمل وطرق تعيين العمالة، والنظر خارج النطاق التقليدي للعرض والطلب على العمالة المحلية والموازنة بين مميزاتها و نظيرها من العمالة الأجنبية

 تخضع عملية التفويض لعدة قواعد يجب مراعاتها عند إعماله حتى يتحقق الغرض منه وهو تخفيف العبء، وسرعة إنجاز الأعمال بكفاءة وفاعلية، ويركز الباحث في هذه الدراسة على ماهية التفويض الإدارى وعناصره، وكيفية تأثيره على الأداء والعمل بالمؤسسات.

وللتفويض أكثر من معنى وزاوية رصدها الباحث وما يهمنا منها هو الجانب الإدارى الذي تم الحديث فيه عن التفويض كعملية ضرورية حتمتها طبيعة التنظيم في الجهاز الإدارى، لان كثرة الموظفين في المنظمة وضغط العمل وكثرة الواجبات فيها جعل من المنطق أن تنشىء المنظمة مستويات كثيرة من السلطة في جسم الجهاز الإدارى يسند إليها تنفيذ الأعمال المختلفة وتجعل الاتصال بينها ميسورا.

وهذا ما هيأ الفرصة أمام الرؤساء لتوزيع أعمالهم وسلطاتهم على من دونهم ذلك لأنهم لا يستطيعون القيام بها وحدهم، غير أن هذا لا يعنى تخلى الرئيس عن واجباته ومسئولياته وسلطاته لأنه لا يزال هو المسئول عنها فهو ملزم بإنجاز هذه الواجبات في أوقاتها المحددة، وعلى هذا الأساس فإن الرئيس الناجح هو الذي لديه القدرة على تفويض سلطته وأعماله إلى أبعد ما يمكن من المستويات الإدارية التي تحته، فالواجب يفرض عليه أن يقوم بالتخطيط ووضع سياسة العمل وعلى المرؤوسين التنفيذ

الأستاذ الزائر بالجامعات والمعاهد المصـرية ، وعضو مجلس إدارة  الجمعية العربية لنظم تكنولوجيا المعلومات-أن عدم وضوح تخصصات المدربين احد أشهر العيوب التي يتسم بها المدرب الحالي، فنجد المدرب يوما يلقى  محاضرة في التسويق، وفى اليوم التالي نجده يتحدث عن البيئة.. هذا الرجل لا يستطيع تدريب الأفراد بفاعليه، فهو لا يملك الخبرة المتعمقة في مجال ما بعينه.ولعل المدربين صاحبي العقليات المتحجرة غير المواكبين للتطورات وللمصطلحات الحديثة التي جدت في عالم التدريب هم أحد العناصر التي تؤخر العملية التدريبية

 يستطرد دكتورعبد النبي : " فهم لا يحاولون تطوير أفكارهم أو متابعه ما يجد في عالم التدريب والإدارة فبينما ظهرت مصطلحات ومفاهيم جديدة يجب على المنظمات تبنيها والعمل بها مثل الإدارة بالضحك، الإدارة بالإيمان..، مازال هناك نوعا من المدربين لم تصلهم تلك المفاهيم فهم مازالوا يتحدثون عن المدير الحازم والإدارة بالقوة

ولعل أهم نقطة ينبغي التركيز عليها هنا هي أن العمل المبنى على الاختصاص يتطلب تحديد مسؤولية المرؤوس أمام رئيسه المباشر عن استخدام السلطة المفوضة، إذ لا يمكن لرئيس أن يتهرب من مسئوليته عن الأنشطة التنظيمية الخاصة بالمرؤوسين، فالمسؤولية لا تفوض، أى لا يجوز أن يتخلص الرئيس من مسئوليته بالادعاء أن الخطأ هو خطأ المرؤوسين.

ولهذا فإن مسئول التنظيم عندما يبنى هيكل أيه منظمة عامة ويرتب وحداتها وفقا للتسلسل القيادي داخلها، نجده بين اختصاصات كل موظف، واضعا نصب عينيه عدة اعتبارات متعددة كطريقة اختياره وموضعه في التنظيم ومركزه الوظيفي وتأهيله ومدى ما يتمتع به من خبرات علمية.

غير أن هذا لا يعنى أنه يتعين على الرئيس أن يستأثر بالسلطة ولا يفوضها لمعاونيه، فالانفراد بالسلطة يؤدى إلى الكثير من المساوئ والتعقيدات من الناحية العملية  في ممارسة الاختصاصات المتعددة مما يعطى في النهاية نتائج متواضعة قد تؤدى إلى تعطيل سير المرافق العامة، كما انه يفترض أ لكل إنسان جهدا وطاقة محدودة، وأن ما يطلب من هذه الجهود من أجل تحقيق الأهداف الكاملة داخل أى قطاع أو منظمة لا يستطيع أن يقوم به شخص واحد بل لا بد من الجهد المتكامل والتعاون والتنسيق بين مختلف الوحدات داخل القطاع الواحد، وبالتالي تظهر أهمية تفويض السلطة أو الاختصاص في جزء منه، إلى أشخاص في نفس الوحدة، حيث يخول لهم القيام بهذه الأعمال بضوابط وشروط معينة ليتفرغ الرؤساء لأعمال الإدارة ووضع السياسات العامة والتخطيط داخل المنظمة التي يرأسها

رغم أن التنفيذيون في  الشركات يتحدثون عن برامج تطوير القيادة إلا أنهم يعرفون أن المصطلح ليس دقيقاُ تماماُ، فتطوير القادة ليس برنامجًا ولكنه أسلوب حياة، وعلى سبيل المثال فالتغذية الراجعة المخلصة لابد أن تكون متوافقة من ناحية الثقافة، وفي العديد من الشركات الأمر ليس كذلك، بل يتعين قبول تخصيص جزء لا بأس به من الوقت للمتابعة، ولابد من التشجيع على العمل في المنظمات التي لا تهدف للربح وليس مجرد السماح به. 

وتلك العادات الثقافية لا يمكن إملاءها على أحد ولكن يجب أن تشتم رائحتها في هواء الشركة، وذلك أحد الأسباب الرئيسية في احتلال جنرال إلكتريك للمركز الأول في هذه القائمة، فقد أدرك تشارلز كوفين المدير التنفيذي أن الأولويات الحقيقية للشركة ليست مصابيح الإنارة أو مولدات الكهرباء ولكن قادة الأعمال، كان تطويرهم بؤرة التركيز للشركة منذ مدي بعيد، وكل هذه الشركات تعمل على هذا النوع من الثقافة. 

كافة هذه الشركات بها خططًا للتحسين، معظمها يرتكز على مشاركة أشخاص أكثر والعمل على نحو أوسع مع الفرق ومعرفة وجهات نظرهم في المهارات التي سيحتاجها قادة الغد، ولا ينقص حجم أي شركة منها

لن تستطيع المؤسسات بناء قادة بثمن زهيد هذا ما لابد ان تقتنع به ، فهي لا تقوم بمجرد دمج برنامج تطوير القيادات في إجراءات الموارد البشرية الحالية، وقد يكون أكبر استثمار في هذه العملية هو وقت المدير التنفيذي وآخرين من التنفيذيين، ففي شركة ماكدونالدز المصنفة رقم 14 يقوم جيم سكنر المدير التنفيذي شخصياً بتقييم تطور أفضل مائتي مدير في الشركة، وفي شركة جنرال إلكتريك يتولي أيميلت تقييم أداء الستمائة الأوائل من المدراء، كما يقضي بيل هاوكينز من شركة Medtronic الشركة المصنفة رقم 12 نصف وقته في موضوعات تتعلق بالموظفين، ويذكر المدراء التنفيذيون الآخرون نسبًا مشابهة حيث يخصصون الوقت الأكبر لهذا الالتزام.

وتدعي العديد من الشركات أنها مهتمة جدياً بتطوير القيادات، ولكن نويل نيتشي من جامعة ميتشيجن أولي اهتماماً حقيقياً بهذا الموضوع فيقول "إن التحقق من مدى التزامهم أمر بسيط فقط اعرض لي جدول أعمال المدراء التنفيذيين فيها"، ومع ذلك فإن تخصيص الوقت من قبل المدير التنفيذي مجرد بداية، وفيما يتعلق بالأشخاص الذين يرفعون تقاريرهم إلى المدير يقول عنهم نيتشى "انظر إلى محور تركيزهم فإذا أصبحوا أيضا ملتزمين بتطوير مواهبهم فكذا مرؤوسيهم ويسمي ذلك بالأثر المنحدر.

تحول مجتمع اليوم من مجتمع صناعي إلى عصر المعرفة اظهر الاحتياج لتغير استراتيجيات الادارة البشرية  حيث أثرت التغيرات التي صاحبت عصر المعرفة على الأسس والمفاهيم العلمية التي يستند إليها علم الإدارة بما يشكل ثورة في عالم الإدارة فتم التحول من الإدارة التقليدية إلى الإدارة الإليكترونية والتي أضافت وظائف ومهام جديدة في المؤسسات والمنظمات لم تكن موجودة بها مثل التخطيط الإليكتروني، التنظيم الإليكتروني، الرقابة الإليكترونية، التي تركز على إدارة التقنيات أكثر من إدارة العنصر البشري.

واتسع مفهوم الإدارة في الشركات ليشمل مفهوم إدارة المعرفة التي تضيف أنشطة جديدة للإدارة مثل اقتناء المعرفة، تطويرها توزيعها ، استخدامها وسبل تقييمها ووفرت إدارة المعرفة فرص للمنظمات في المجتمعات المتقدمة لتحقيق تقدم تنافسي من خلال ابتكارها تكنولوجيا جديدة ووسائل إنتاج وأساليب عمل جديدة، ساهمت في تخفيض التكاليف وبالتالي زيادة الأرباح وأدى كل ذلك إلى خلق ما يسمى صناعة المعرفة والتي تقوم على توفير البنية الأساسية المعلوماتية والمتمثلة في قواعد البيانات ساعد على ذلك ثورة المعلومات وسرعة الاتصالات وتحييد آثار التباعد الزمني والمكاني وتحقيق التواصل بين أجزاء العالم. وبزوغ آفاق جديدة واعدة لم تطرق في عالم الإنتاجية

في ظل العولمة والتطورات التكنولوجية المتلاحقة يشهد العالم العربي تغيرا جوهريا في الاتجاهات والأساليب الإدارية التي تسير عليها المؤسسات والتي تظهر ملامحها جلية في التوجه نحو العمل اللامركزي وتفويض السلطة، الذي أشارت إليه الأمم المتحدة في أحد تقاريرها السابقة بأنه شرط لابد منه لتنفيذ الرؤى والأهداف وتحقيق كفاءة الأداء.

مصطلحا اللامركزية والتفويض

تعرف اللامركزيةDecentralization  بأنها عدم تركز السلطة أي تشتيتها وتوزيعها على مجموعة من الأشخاص في مستويات إدارية مختلفة في المنظمة أو على مستوى الدولة ككل . 

ويعرف " هوايت فايول "  احد العلماء فى هذا المجال اللامركزية بوجه عام بأنها نقل للسلطات تشريعية كانت أو اقتصادية أو تنفيذية من المستويات العامة إلى المستويات الدنيا ، كذلك نقل حق اتخاذ القرار للمستويات التنظيمية الأدنى أو الفـروع بموجب قواعد تشريعية ، وبشكل أكثر خصوصية في الإدارة فاللامركزية هي نقل وإسناد سلطة اتخاذ القرار إلى مستويات ادني في التسلسل الهرمي التنظيمى 

أعتبر فايول أن كل ما يزيد من أهمية المرؤوس في العمل التنظيمي يعد شكلاً من أشكال اللامركزيـة، وبالعكس فان كل ما يقلل من أهميته يعد ميلاً نحو المركزية.ما تفويض السلطة Delegationهو السماح بنقل السلطة من الرئيس إلى المرؤوس

:ويتضمن ذلك الخطوات التاليــة

ASP

 Average Selling Priceمتوسط سعر البيع 

KB 

Knowledge Baseقاعدة المعرفة 

PHD

Philosophie Doctor      الدكتوراه 

IE

Internet explorer مستكشف الانترنت

EP

Environmental Protection  الحماية البيئية

LLC 

Limited Liability Company الشركات ذات المسئولية المحدودة 

GOP 

Gross Operating Profit   ربح التشغيل الإجمالي 

 الممارسات التي أثرت في مهنه التدريب وأدت إلى تراجعها وتأخرها نجدها تتمثل في

•الغش التجاري عند الإعلان عن أنشطتهم التدريبية.

•الطعن في الزملاء من المدربين الآخرين دون أدلة أو براهين.

•التناحر على فرص التدريب.

•الصراع على الأتعاب المهنية الأعلى.

•سرقة المواد التدريبية.

•طباعة المواد التدريبية الخاصة بهم على نفقة شركات التدريب واستخدامها في شركات أخرى.

•ترك العمل قبل انتهاء المحاضرة لدواعي شخصية كالسفر أو اصطحاب الأبناء من المدرسة.......... الخ.

•إثارة غيرهم من المدربين وحثهم على الاعتراض على أتعابه المهنية.

•الطعن في كفاءة زميل أمام إدارة مركز التدريب حتى يستحوذ على المهام التدريبية المخصصة لهذا الزميل.

•التوصية بالتدريب لدى مركز آخر وتوزيع المطبوعات الإعلانية لهذا المركز (خلسة) لأنه يعمل لدى المركز الآخر أو شريك به.

•التقدم بطلب العمل (كإعارة) للعمل لدى الجهة التي يقوم بالتدريب لها.

•توزيع الكروت الشخصية على المتدربين وعليها وسيلة الاتصال به مباشرة للتعاقد بعيدًا عن جهة التدريب (بأسعار أقل