بحث في المقالات
Print  
عرض المقالات
يوليو11


11/07/2010 09:03 ص RssIcon

 نظرية هرم الاحتياجات لأبراهام ماسلو

نظرية ماسلو من أشهر نظريات التحفيز، وهى النظرية الرئيسية فى هذا المجال، والتى اشتُق منها الكثير فيما بعد، وفيها حدد أبراهام ماسلو هرما للحاجات الإنسانية يتكون من خمس مستويات مرتبة من الأسفل إلى الأعلى، هذه المستويات هى:

قاعدة الهرم تضم الحاجات الفسيولوجية : وهى الحاجات الأساسيّة  للبقاء والتى تشمل (الأكل- الشرب- التكاثر

الحاجة للأمان : سواء النفسى أو العاطفى، والحماية من المخاطر.

الحاجة للانتماء وتكوين الجماعات : مثل الحاجة للحب، الصداقة، القبول، والانتماء لجماعة.

الحاجة للكرامة والاعتزاز بالنفس: مثل الحاجة للاحترام.

الحاجة للسلطة ومشاركة القوة: الحاجة للسلطة والاحترام من الآخرين.

اعتقد ماسلو أنه عند إشباع أى مستوى من الحاجات، لا يعود هذا المستوى محفزا للفرد، كما انه لا يمكن  إشباع مرحله من تلك المراحل قبل إشباع سابقتها، لذلك حتى يتمكن المدراء من تحفيز موظفيهم، يجب عليهم أولا أن يحددوا المستوى الذى يحتاجه الفرد، ومن ثم إشباعه، والارتقاء حتى الوصول لآخر مستوى، وقد رأى ماسلو أن الفرد إذا ما هبط إلى مستوى اقل مما كان فيه فلن يستطيع التأقلم والتعايش حتى يعود إلى ما كان عليه.

نظرية  ERG ونقد نظرية ماسلو

الحاجة للوجود Existence 

الحاجة للأمان والمشاركة Relatedness 

الحاجة للاعتداد بالنفس الداخلى والخارجى  Growth needs

جاءت هذه النظرية ناقدة لنظرية ماسلو، فالفرد يمكنه أن يفضل أحد الاحتياجات عما تحتها، وقد يفقد أحدها بينما ترضية ما فوقها..

نظرية ماكجروجرز MC Gregory’s X&Y

يرى دوجلاس ماكجروجر أن المديرين يقسمون العاملين لديهم إلى قسمين هم الكسالى، والمتفوقون، وقسم أنواع الحوافز على هذا الأساس، فالعاملون الكسالى يتم تحفيزهم بالمحفزات الأساسية مثل المرتب وأجواء العمل المناسبة، أما العاملون ذوو المستوى الأفضل فيتم تحفيزهم بكل المحفزات الممكنة مثل المشاركة فى القرارات، التقدير، والاحترام..

نظرية العاملــين لهيرزبيرجthe two factors theory 

طوّر هيرزبيرج نموذج "العاملــين فى عام 1957 بعد أن قام بمقابلات مع مجموعة من العاملين بغرض تحديد أسباب الرضا وعدم الرضا الوظيفى.

وقسم "فريدريك هيرزبيرج" عوامل التحفيز إلى عاملين أساسيين هما: العوامل الأساسية المطهرة من الإحباط، وعوامل التحفيز الداعمة للرضا، والمضادة للإحباط.

وأشار إلى أن العوامل المطهرة من الإحباط Huygens factors  هى العوامل التى لا تخلق إحساسا بالرضا لكن فى الوقت نفسه لا يستطيع الفرد العمل بدونها فهى تخلق قبول العمل وتتمثل تلك العوامل فى:

المرتب الأساسى

المدير بالعمل

سياسات المرنة

أجواء العمل المقبولة

الأمن

التلاؤم بين ظروف العمل والحياة الشخصية

أما عوامل التحفيز والتى ترفع درجة الرضا فهى:

المشاركة فى صنع القرار

الاستمتاع بالعمل

المسئوليات

النمو الشخصى : الكرامة- التدرج  الوظيفى.

التقدير.

ويرى هيرزبيرج انه أيا كان مستوى التحفيز الذى نرغب فى إيصال العامل له فإن الأمر يتطلب إعطاءه كل المحفزات التى تصل به إلى هذا المستوى.

ويتطلب تطبيق هذه النظرية نوعية من المديرين على درجة عالية من الكفاءة تتوافر لديهم القدرة على التعرف على أبعاد شخصية مرؤوسيهم والتعامل معهم من خلالها.

أنتقد الأكاديميون نظرية هيرزبيرج كونه لم يحاول معرفة وتقييم العلاقة بين الرضا الوظيفى ومستوى الأداء، إلا أن هذه النظرية انتشرت كثيرا، لأنها استـُنتجت من بيئة عمل حقيقية، بالإضافة إلى أنها سهلة الفهم.

نظرية العدالة Theory Equity

أسسها رجل يدعى آدمز فى عام 1965، وتقوم هذه النظرية على أن العاملين يمكن تحفيزهم بشكل أفضل إذا تمت معاملتهم بعدالة وإنصاف، والعكس صحيح فإن عدم المساواة فى معاملتهم سيؤدى إلى تثبيط الهمم، ومن ثم ضعف الأداء.

والعدالة عند أدمز تعنى معاملة الجميع بشكل متساو، ويشمل ذلك عدالة التوزيع، والإنصاف فى الإجراءات، والإنصاف فى التوزيع يتعلق بالتوزيع العادل للمكافآت المتعلقة بالأداء، أما الإنصاف فى الإجراءات فيتعلق بسياسات وإجراءات الشركة كالترقيات، والعقوبات، وتقييم الموظفين.

وقد وضع خطوات أربع لمراحل شعور العامل بالعدالة والإنصاف وهى: 

أولا: يقيم الفرد طريقة معاملة المنظمة له.

ثانيا: يقيّم الفرد كيفية معاملة المنظمة لمجموعة مقارنة( التى يمكن أن تكون فرداً فى جماعة العمل أو فرداً آخر فى جزء آخر من المنظمة، أو أفراداً آخرين موجودين فى أماكن أخرى...)

ثالثا: بعد تقييم معاملة الفرد نفسه ومعاملة الآخرين، يقوم الفرد بمقارنة موقفه بموقف الآخرين.

رابعا: كنتيجة للمقارنة يميل الفرد إلى إدراك العدالة أو عدم العدالة. 

واعتمادا على قوة الإدراك لدى الفرد سيتخذ بديلا من البدائل.

أى أن الفرد يقارن بين نسبة مدخلاته إلى مخرجاته مع نسبة مدخلات ومخرجات الآخرين، ويتم ذلك من خلال الخطوات السابق الإشارة إليها، وبذلك يشعر بالعدالة والمساواة أو يفتقدها، بما يؤثر فى تحفيزه أو عدمه ومن ثم الرضا الوظيفى المرتبط بمستوى الأداء.

وتقدم نظرية العدالة ثلاث توصيات رئيسية للإدارات بالمنظمات:

كل عامل فى المنظمة يحتاج لمعرفة وفهم أسس ومعايير الحصول على المكافآت فلابد لكل فرد أن يعرف هل يحصل على المكافآت بناء على الكفاءة، أو الجودة أو الكمية..

لكل عامل فى المنظمة وجهة نظر عن أكثر شىء يمكن أن يرضيه ويحفزه وينمى أداءه، فالبعض يُحفز بالمكافآت المادية، والبعض بالمعنوية وغيرها.

يبنى العاملون تصرفاتهم بناء على إدراكهم الشخصى للواقع حولهم.

نظرية وضع الأهداف setting goals theory

وجود أهداف أحد المحفزات المهمة للعاملين، وهى أمر لا غنى عنه، ولكن هذه الأهداف يجب أن تكون قوية بما فيه الكفاية لتخلق جوا من التحدى والإبداع، أما إن كانت أهدافا سهلة المنال فلن تكون وسيلة تحفيز جيدة.

كما أن تأثير الأهداف كدوافع للأداء يزداد عندما تكون الأهداف:

‌أ-  محددة :لأنها تحدد ما على الفرد أن يفعله ومقدار الجهد الذى ينبغى عليه أن يبذله

‌ب-  مقبولة:عندما يتم قبول الأفراد للأهداف يؤدى إلى أعلى وأفضل نتيجة

ج-ذات نفع للفرد وفائدة

د-تكون الأهداف صعبة فتؤدى إلى مستوى عالٍ من الأداء

هـ- قابلة للقياس فتزيد الدافعية إلى أداء أعلى

نظرية التوقع Expectancy theory

أول من تحدث عن هذه النظرية هو "فيكتور فروم" عام 1964، ثم بعدها بأربع سنوات جاء كل من" بورتر ولاولر" وقاما بتعديلها.

تعتبر هذه النظرية أحد أهم النظريات التى لاقت قبولاً فى السنوات الأخيرة، وتقوم هذه النظرية على ثلاث فرضيات رئيسية هى

التكافؤ.. ويتوقف على  التوجيهات العاطفية التى يحملها العاملون فيما يتعلق بالنتائج ، الجوائز، ومدى الاحتياج إلى (المال، الترقية، الراحة، المنفعة 

التوقع.. فكل عامل لديه توقعات ومستويات ثقة مختلفة حول ما هو قادر عليه، وعلى الإدارة أن تكتشف ما يحتاجه الفرد  من مصادر، تدريب،  إشراف، حوافز

الوسيلة.. ويجب استخدام الوسيلة الأنسب مع كل عامل، مع مراعاة أسلوب التعامل مع العاملين فمثلا فى حالة إعطاء وعد من قبل مدير فيجب على الإدارة تنفيذ ذلك.

وعلى ذلك فالإدارات يجب أن تعمل على الربط بين أداء الأفراد وتوقعاتهم والحوافز التى سيحصلون عليها بحيث تتوافق هذه الحوافز مع التوقعات وبالتالى يمكن أن يتم تحفيزهم على العمل والأداء بالشكل المرغوب.